De vergadering begint inhoudelijk. Cijfers, planning, kwaliteit, beleid. Alles lijkt rationeel en professioneel. Maar ergens halverwege, bij dat ene onderwerp, voel je het kantelen. Standpunten verharden. Besluiten worden uitgesteld. Een paar mensen zeggen weinig, anderen voeren de boventoon. Na afloop is er formeel niets misgegaan, maar iedereen voelt aan de sfeer: dit liep niet lekker. En de volgende vergadering belooft weinig beterschap.
Dit is het moment waarop veel vakgroepen en managementteams (MT’s) vastlopen. Niet door gebrek aan expertise, maar doordat de dynamiek onder druk staat. Het gesprek loopt nog wel, maar het werkt niet meer. Juist dan is het cruciaal om niet alleen naar de agenda te kijken, maar naar wat er werkelijk speelt.
Als de vergadering een herhaling van zetten wordt
In veel vakgroepen en teams zie ik hetzelfde patroon. Overleggen duren langer dan nodig en dezelfde onderwerpen komen telkens terug op de agenda of worden vooruit geschoven. Er worden formeel wel besluiten genomen, maar in de praktijk worden ze niet gedragen of zelfs gesaboteerd.
Aan tafel gaat het over de inhoud: planning, budgetten of beleid. Maar onder de oppervlakte schuurt iets anders. De communicatie stokt niet omdat mensen onprofessioneel zijn, maar omdat het gesprek zijn functie verliest. In deze fase voelt het woord ‘conflict’ vaak te zwaar en dat is het vaak ook. Er is geen open ruzie, maar er is wel ‘gedoe‘. En dat gedoe ondermijnt de professionele standaard en de kwaliteit van de besluitvorming.
De ijsberg van de vakgroep of het MT: belangen onder de waterlijn
Wat je in een vergadering ziet, is vaak maar het topje van de ijsberg. De bekende ijsbergtheorie is hier een onmisbaar hulpmiddel.
Boven de waterlijn bevindt zich de bovenstroom: de (medische) inhoud, de cijfers en de taakverdeling. In een vakgroep of MT is men meester in deze bovenstroom. Echter, onder de waterlijn bevindt zich de onderstroom:
Zorgen over behoud van autonomie.
De persoonlijke positie en status binnen de groep.
Oud zeer dat nooit is uitgesproken.
Angst om invloed of aanzien te verliezen.
Zolang deze zaken niet besproken worden, blijven ze de besluitvorming gijzelen. Hoe rationeel de agenda ook is, de onderstroom stuurt het gedrag aan tafel.
De Samenwerkingsanalyse: eerst de diagnose, dan de aanpak
In mijn praktijk begin ik daarom nooit met een standaardoplossing. Je kunt pas interveniëren als je weet waar de blokkade zit. Daarom start ik in veel gevallen met een Samenwerkingsanalyse.
Dit is een diagnostische fase waarin ik door middel van vertrouwelijke gesprekken in kaart breng waar de samenwerking knelt. Zit het in de structuur, in de onderlinge verhoudingen, of is er sprake van een individueel conflict dat de hele groep gijzelt? Deze analyse geeft de voorzitter of manager de rust van een gefundeerde diagnose: we schieten niet met hagel, maar kiezen de interventie die past.
Niet één oplossing: de gelaagde route naar herstel
Op basis van de Samenwerkingsanalyse bepalen we de route. Vaak is een gelaagde aanpak nodig: eerst de individuele angels eruit, dan pas bouwen aan de groep.
Gespreksbegeleiding: Gericht op het verbeteren van de dagelijkse communicatie, zodat het echte gesprek wordt gevoerd. Dit is preventief: we zorgen dat het gesprek weer een dialoog wordt in plaats van een herhaling van zetten.
Mediation (Duo of Groep): Wanneer er sprake is van een concreet conflict of beschadigd vertrouwen. We werken gericht aan herstel en maken harde afspraken over de toekomst.
Procesbegeleiding: Hierbij neem ik de regie over het volledige hersteltraject van de vakgroep of het MT. Ik combineer de analyse, individuele gesprekken en groepssessies tot één samenhangend proces. Ik ben de procesbewaker die zorgt dat de juiste gesprekken op de juiste tafel gevoerd worden, totdat de groep weer zelfstandig en professioneel verder kan.
De voorzitter in spagaat: primus inter pares
In vakgroepen en MT’s speelt vaak de ‘dynamiek van gelijken’. De voorzitter of medisch manager is formeel verantwoordelijk, maar inhoudelijk ook gewoon collega. Je moet leiden én onderdeel blijven van de groep.
Een lastig gesprek voeren met een collega die morgen weer naast je aan de operatietafel staat, is complex. Als voorzitter zit je dan in een spagaat. Juist daarom helpt een externe procesbegeleider. Het haalt de druk van jouw schouders; jij kunt weer ‘maat’ of ‘collega’ zijn, terwijl ik de lastige dynamiek neutraliseer en bespreekbaar maak. Dat is geen zwakte van het leiderschap, maar juist een professionele keuze voor de kwaliteit van de samenwerking.
Van groepsdynamiek naar professionele regie
Het doel van elk traject is hetzelfde: de regie teruggeven aan de groep. Door de onderlinge ruis weg te nemen, ontstaat er weer ruimte voor waar het werkelijk om gaat: heldere besluitvorming, gezamenlijke verantwoordelijkheid en uitstekende patiëntenzorg.
Gedoe verdwijnt niet door harder of vaker te vergaderen. Het verdwijnt door het gesprek op het juiste niveau te voeren en daarbij ook de moeilijke punten te bespreken.
Twijfel je welke stap nu passend is voor jouw vakgroep of MT? Laten we dan starten met een verkennend gesprek. Zonder labels of directe besluiten, maar met de focus op helderheid over wat er speelt.
👉 Neem contact op voor een vrijblijvende verkenning of een Samenwerkingsanalyse.
